在座的管理人员，基本都知道这种管理方式，也清楚里面的好处和坏处，

    马上有人站出来反对，谢武进说道：“制定硬性的淘汰率，放在其他部门是可以的，但是放在技术部门我认为实在没有必要。因为我们的技术人员已经很努力了，再给他们压力，我认为会适得其反。”

    付磊说道：“制定淘汰率有利有弊，好处不用我说，坏处分别是逆向淘汰和回避风险。”

    逆向淘汰就是武大郎开店，只挑比自己矮的。

    第一批不合格的员工被淘汰后，再雇佣新人时，各部门的幸存者就会留一个心眼。绝对不能雇佣比自己强的人来超过自己，否则到第二年考核时自己就变成垫底的了。

    雇佣的新人其水平不能太差，但绝对不能出众。当这种武大郎开店的心理普及成为企业文化，逆向淘汰发展到最后，勤奋工作也变成劣棋。

    因为既然一切取决于同辈考评打分，那么你埋头苦干，成绩突出就很容易威胁到部门其他成绩不突出的同事生存，唯一的办法就是把勤奋者干掉，最后大家达到不好不差的“维持局面”。

    另一种逆向淘汰的局面出现在20%的优质者身上，他们为保住自己的优胜地位不愿意升迁，不想冒风险接受新挑战。

    因为分红和薪水是和考绩成绩挂钩的，又不是跟风险性挂钩的，多干多错。

    如何建立灵活多元的人才奖赏激励机制，是管理界的永恒难题。

    不顾一切地提倡员工竞争，在经济环境不好，或者工作额度负荷已经超载的情况下，容易出现业绩造假。最有名的业绩造假案例就是2001年因为作假账被起诉破产的安然公司，“安然”内部恶性竞争也是有名。

    “我的意思是不用制定那么高的淘汰率，哪怕是象征性的也要制定一点淘汰率，一点压力应该不至于就把我们的技术人员压垮了。有了这点淘汰率，我们就可以名正言顺的把那些工作态度极其恶劣的职员淘汰掉。”杭雨说道。

    “不知道董事长认为多少淘汰率比较合适？”洪堰问道。

    “华为是5%，我们降低到3%，技术公司1%。1%的淘汰率不算高吧？”杭雨说道

    “硬件部门有3000多人，1%的淘汰率，意味着我们每年要淘汰30多人。不算多，但也不少，我认为这个淘汰率还是比较合适的。”谢武进说道。

    “其他部门的淘汰率是不是有点高了，虽然技术公司比较重要，但我觉得待遇差距太大了，恐怕会引起其他部门职员的不满。”付磊说道。

    “那你觉得其他部门的淘汰率多少比较好？”杭雨没想到付磊会关心其他部门，有这种大局观很难得，杭雨不禁对他高看一眼。

    “按我说一样比较好，像这种硬性规定，公平最重要。”付磊说道。